トータス 大和店 × セイビーの助っ人整備士 整備士不足の課題を解決し、業務効率を向上！実際の導入効果とは？
1. 企業紹介・担当者の役割
トータスコバック 大和店とは？
株式会社トータスは、神奈川県を中心にモビリティ事業を展開する企業です。軽自動車専門店やSUV専門店、サービス店舗を運営し、車検・整備サービスを提供。さらに、人材メディア事業や教育事業など、多角的な経営を推進しています。 主力事業である車検・整備サービスでは、業界大手の車検フランチャイズ「コバック」に加盟。年間を通じて多くの車両を取り扱い、安全で快適なカーライフを提供することを使命としています。 また、近年では軽自動車専門店やSUV専門店、レンタカー事業の運営にも力を入れ、幅広い顧客ニーズに対応。特にレンタカー事業では、短期利用から長期利用まで柔軟なプランを提供し、法人顧客からの需要も高まっています。
成長の背景と新たな課題
近年の成長とともに、整備士不足という業界共通の課題にも直面。これにより、既存スタッフへの負担が増加し、新たな人材確保と業務効率の改善が求められるようになりました。 「当社はこれまで、お客様第一のサービスを追求し、事業拡大を進めてきました。しかし、事業成長に伴い、特に整備士の確保が課題となり、従来の人材採用の方法では解決が難しくなっていました。」（木村常務）
担当者の役割
木村常務（モビリティ事業統括・新規事業開発）
- 経営戦略の策定・事業成長の推進
- レンタカー事業・サブスク型サービスの開発
- 新規サービス導入・業務効率化の実行支援
木村常務は、モビリティ事業全体の成長戦略を担当。新規事業の立ち上げや、業務効率化の推進を担うキーパーソンです。これまでに、レンタカー事業の拡充やサブスクリプション型サービスの導入を主導し、トータスコバックのサービスの幅を広げてきました。 「新しいビジネスモデルを取り入れることで、お客様にとってより利便性の高いサービスを提供できると考えています。その一方で、現場の業務負担を軽減し、長く働ける環境を整えることも重要です。」（木村常務）
横山工場長（大和店 工場責任者）
- 店舗の整備管理・業務オペレーションの最適化
- 整備スタッフの教育・育成
- 助っ人整備士導入後の運用調整・品質管理
横山工場長は、大和店の工場全体を統括し、日々の整備業務の管理、スタッフ教育、顧客対応の最適化を担当。特に、新人育成や業務の標準化に注力しており、整備士のスキル向上や、業務効率化の実現に向けた取り組みを推進しています。 「整備士不足の課題に直面する中で、限られた人員で最大限のパフォーマンスを発揮できるようにすることが私の役割です。そのために、スタッフの教育や業務の効率化、外部リソースの活用をどう組み合わせるかが重要になります。」（横山工場長）
2. 助っ人整備士導入前の状況と課題
慢性的な整備士不足により、業務が回らない状況に
―― まず、助っ人整備士導入前の状況について教えてください。 木村常務：当社では、ここ数年ずっと整備士の確保に苦労していました。以前は中途採用で一定数の人材が確保できていたのですが、特に直近3〜5年で新規採用がほぼゼロになってしまったんです。 原因はいくつかありますが、最も大きな要因は、新卒整備士の大手ディーラーへの流出です。整備士学校の卒業生は、ほとんどがメーカー系ディーラーに就職する流れになっています。結果的に、独立系の整備工場では、ほぼ採用のチャンスがなくなってしまいました。 ―― では、採用が難しくなったことで、現場ではどのような影響がありましたか？ 木村常務：まず、既存の整備士の負担が一気に増えました。今までは1人あたりの担当台数が一定に保たれていたのですが、人が減ることで1人あたりの作業量が増加し、長時間労働が常態化してしまったんです。 特に、指定工場の車検検査員が足りなくなったのが致命的でした。車検は資格を持っている整備士しか対応できません。その資格者が減ると、車検を受け入れるキャパシティが下がってしまい、売上の機会損失が発生するんです。 ―― それは大きな問題ですね。具体的に、どれくらいの負担増になっていたのでしょうか？ 木村常務：分かりやすいところで言えば、残業時間が1日3時間超えが当たり前になっていました。もともとは繁忙期だけ発生していた状況が、年間を通じて常態化してしまい、結果として整備士が疲弊して辞めてしまうという悪循環に陥っていました。 『人が辞める → 残った人の負担が増える → さらに辞める』というサイクルが生まれてしまい、完全に負のスパイラルに陥っていたんです。
社内での対策も限界に。労働環境の改善では解決できなかった
―― そうした課題に対して、社内ではどのような対策を行っていたのでしょうか？ 木村常務：もちろん、人を増やす努力はしていました。新卒の採用活動は継続していましたし、中途採用も求人媒体を変えたり、条件を見直したりしていました。 さらに、新卒総合職採用の際に、『整備士志望者には資格取得の支援を行う』という制度を設けました。実際にこの制度で資格を取得し、整備士として活躍している社員もいます。 ―― 一定の成果はあったのでは？ 木村常務：はい。ただ、あくまで長期的な取り組みであり、即戦力の確保にはつながりませんでした。資格取得には最低でも1〜2年はかかりますし、その間も既存の整備士の負担は減らないままです。 また、給与体系や福利厚生の見直しも進めました。たとえば、昇給制度の改善や、残業手当の増額、休日取得の推奨などを行いました。しかし、結局のところ、どれだけ環境を良くしても『そもそも人がいない』という問題は解決しなかったんです。 ―― では、労働環境の改善では根本的な解決にならなかった？ 木村常務：そうですね。人が定着しやすくなる環境を整えても、そもそも新しく採用できなければ意味がありません。『業界全体で整備士が減っている』という状況では、今いる人材をどう確保するか、どこから補充するかを考えなければいけないと痛感しました。そんな中で、オリエントコーポレーションさん（ファイナンス会社）との打ち合わせで『助っ人整備士というサービスがありますよ』と紹介を受けたのが最初のきっかけでした。外部整備士の活用という新しい考え方を知り、これが自社の課題を解決する糸口になるのではないかと感じました。
3. 助っ人整備士を知ったきっかけ・導入の経緯
最初の接点—セイビーからの営業、しかし現場判断で見送り
―― 助っ人整備士をどのようにして知ったのでしょうか？ 木村常務：最初にセイビーさんが当社にアプローチしてくれたのは、店舗の現場スタッフ宛てに営業のご連絡をいただいたときでした。 ただ、その時点では現場の判断で導入は見送ることになったようです。 しかし、私はこのことを後になって初めて知りました。 ―― 木村常務ご自身は、初回の営業時点ではその事実を認識されていなかったのですね？ 木村常務：そうなんです。経営層としては整備士不足が大きな課題だったのですが、現場との認識にギャップがあったのです。 私としては『なんとか整備士不足を解決しなければならない』という強い危機感を持っていたのですが、現場は現場で「今のやり方で何とか回すしかない」と考えていたんですね。 セイビーさんの提案についても、『外部の整備士が現場で本当に機能するのか？』という懸念が強く、深く検討する前に見送りになってしまったというのが実情だったようです。
オリエントコーポレーションからの紹介で興味を持つ
木村常務：その後、オリエントコーポレーションさん（ファイナンス会社）との打ち合わせの際に、助っ人整備士の話が出たんです。 整備士不足の課題について話していたところ、『今、こういう新しい仕組みを活用している企業がありますよ』と、セイビーさんを紹介していただきました。 ―― そのとき、どのような印象を持たれましたか？ 木村常務：率直に、『それは面白いな』と思いましたね。 これまで、整備士不足の解決策としては『人を採用する』という手段しか考えていなかったんですが、助っ人整備士のような仕組みを活用することで、採用以外の方法で人材リソースを確保できる可能性があるのでは？と感じました。 それで、『ぜひ詳細を聞いてみよう』と思ったんです。
4. 助っ人整備士導入の決め手
単なる業務委託ではなく、価値観の一致が決め手だった
―― 助っ人整備士という選択肢が浮上したとき、最初にどんな印象を持たれましたか？ 木村常務：率直に言うと、最初は『本当にうまくいくのか？』という疑問がありました。これまで整備業務はすべて社内で完結させてきたので、外部の整備士を活用するという発想自体が新しかったんです。 ただ、導入を本格的に検討する中で、「お客様を大切にする理念」が、当社とセイビーさんで共通していると感じる場面がいくつもありました。それが最終的な決め手のひとつになりました。 ―― 具体的に、どのような点に共感されたのでしょうか？ 木村常務：まず、セイビーさんの整備士の方々が、「ただ作業をこなす」のではなく、「お客様の安全や利便性を第一に考えている」という姿勢を持っていると感じました。 私たちも『単なる整備業ではなく、お客様のカーライフ全体をサポートする』という考え方を大事にしてきました。なので、セイビーさんの「整備士＝作業者ではなく、サービスを提供するプロフェッショナルである」という考え方には非常に共感しましたね。
「お客様対応のクオリティが落ちるのでは？」という懸念
―― とはいえ、外部の整備士を活用することで、お客様対応のクオリティが下がる懸念はありませんでしたか？ 木村常務：そこは、一番慎重に検討したポイントですね。私たちは、単に整備作業をこなすのではなく、『お客様に安心していただくこと』を最優先に考える企業文化を持っています。 例えば、工場に来られたお客様が「ちょっとした異音がするんだけど…」と相談されたとき、「それは対象外なので対応できません」ではなく、「少し確認させていただきますね」といった一歩踏み込んだ対応ができるかどうかが、すごく大事なんです。 ―― そうした「お客様目線」の対応ができるかどうか、外部の整備士に任せる際に不安だった？ 木村常務：はい。特に、セイビーさんの整備士が「トータスの考え方に馴染んでくれるのか？」という点は、非常に気になりました。 ただ、その不安は、セイビーさんの対応を見て払拭されました。打ち合わせの段階から、「整備作業だけでなく、お客様との接し方やサービスクオリティも大事にしている」というお話があり、そこがしっかりしているなら大丈夫だろうと感じましたね。
決め手は、セイビーの柔軟な対応力と価値観の一致だった
―― 最終的に、助っ人整備士の導入を決断したポイントは何だったのでしょうか？ 木村常務：結論としては、「価値観が合っていたこと」と「一緒に業務フローを作れること」の2点ですね。 セイビーさんは、ただ整備士を派遣するのではなく、「どうすれば当社の業務にスムーズに馴染むか？」を考えてくれた。その柔軟な姿勢が決め手になりました。 ―― 他社の外部サービスとは違うと感じたポイントはありますか？ 木村常務：そうですね。他の外部サービスもいくつか調べましたが、「人材を紹介して終わり」のパターンが多かったんです。でも、それでは意味がない。「どう活用するか」まで一緒に考えてもらわないと、現場が混乱してしまうんです。 その点、セイビーさんは、「この工程は自社スタッフがやって、この部分を外部整備士に任せるとスムーズに回るのでは？」といった具体的な提案をしてくれた。そのプロセスがすごくよかったですね。ただ整備士を派遣するのではなく、業務改善まで伴走してくれるパートナーとしての信頼感が生まれたんです。
コストと即戦力、どちらを優先すべきか？
―― コスト面の比較検討も重要だったかと思いますが、どのように判断されましたか？ 木村常務：もちろん、コストのバランスは重要です。正直、「採用と教育にかかるコスト」と「助っ人整備士の利用コスト」のどちらが適切かは、かなり慎重に検討しました。 ただ、新卒採用にかかる時間とコストを考えると、助っ人整備士の方が合理的でしたね。新卒を採用して、1人前の整備士に育つまでに2〜3年かかる。それに対し、助っ人整備士を活用すれば、即戦力の整備士を確保できるので、結果的に業務効率が大幅に向上します。
5. 導入時・導入後の安定運用における課題
外部の整備士が入ることで、現場が混乱しないか？
―― 助っ人整備士を導入する際、運用面での懸念点はありましたか？ 木村常務：はい、当然ながら『現場がスムーズに受け入れられるのか？』という不安はありました。 当社の整備工場では、工場ごとに作業の進め方や管理の仕組みが微妙に異なります。そのため、「新しい整備士が入るたびに、やり方の違いで現場が混乱するのでは？」という懸念がありました。 また、指定工場としての基準を満たすことができるのかという点も重要でした。車検業務は、基準を満たす整備士でないと対応できません。セイビーさんの整備士がどこまでカバーできるのか、導入前は慎重に見極める必要がありました。 ―― 実際に現場ではどのような声が上がっていましたか？ 横山工場長：正直、最初は『外部の整備士が急に来て、スムーズに作業が進むのか？』という不安はありました。 普段、一緒に働いているスタッフ同士でも、整備の進め方や作業のクセが微妙に違います。そこに初めての整備士が加わるとなると、最初はお互いに戸惑うのではないかと思っていました。 また、当社の整備士は、お客様対応も兼ねています。「整備作業だけでなく、お客様とのコミュニケーション面でスムーズにいくのか？」という点も気になっていましたね。
現場の受け入れ態勢をどう整えたか？
―― 実際に導入する際、どのような調整を行いましたか？ 木村常務：まず、最初の段階では『一気に全てを任せるのではなく、徐々に作業範囲を広げる』という進め方を取りました。 たとえば、最初の1〜2週間はオイル交換や定期点検など、比較的シンプルな作業からスタートし、徐々に車検業務などの重要な作業に広げていく形です。いきなりフルで稼働するのではなく、現場が慣れる時間を作ることで、受け入れがスムーズに進みました。 横山工場長：現場としては、この『段階的に広げていく』進め方がよかったですね。 最初から「全部お任せします」と言われていたら、現場としてもどこまで頼っていいのか判断が難しかったと思います。実際に少しずつ作業を進める中で、整備士のスキルレベルや作業のやり方を把握できたのが大きかったです。 また、セイビーさんの整備士の方々が、「分からないことは遠慮なく聞いてください」と積極的にコミュニケーションを取ってくれたのも助かりましたね。
導入後の安定運用で見えてきたポイント
―― 現在、導入から一定期間が経過しましたが、運用の安定化に向けてどのような工夫をされていますか？ 横山工場長：導入後に感じた一番のポイントは、「役割分担の明確化」ですね。 最初のうちは、『どの作業をどこまで外部の整備士に任せるのか？』という線引きが曖昧な部分がありました。そこで、「この業務は助っ人整備士が担当」「この部分は社内整備士が仕上げる」といったルールを細かく整理し、チーム全体で共有するようにしました。 また、現場の声を反映するために、定期的な振り返りを行い、作業フローの最適化を継続的に進めています。たとえば、最初は社内スタッフがやっていた作業の一部を、助っ人整備士に段階的に引き継ぐことで、よりスムーズなオペレーションが実現しました。 さらに、お客様との納期調整の機会が増えたことで、「逆にお客様との関係性が強化される」という副次的な効果もありました。作業の進め方を事前にしっかり説明し、お客様と認識をすり合わせることで、より信頼を築くことができたんです。 また、日中の作業が効率よく進むようになった結果、夜間の残業時間を削減することができました。導入前は『忙しいからとにかく残業して対応する』というケースが多かったのですが、今は計画的に作業を進められるようになり、負担が分散されるようになりましたね。 木村常務：セイビーさんとは、定期的に「実際の運用で困っていることはないか？」というすり合わせを行い、必要に応じて作業範囲やフローを調整しています。 また、整備士同士の意見交換の場を設けることで、「お互いのやりやすい方法を探しながら運用を最適化する」という流れができています。
6. 導入後の成果・効果
業務負担の軽減と生産性向上が、確かな数値として表れた
―― 助っ人整備士を導入して、具体的にどのような成果が得られましたか？ 木村常務：一言で言えば、『業務の効率化が数値としてしっかり表れた』ということですね。 導入前は、整備士不足の影響で作業スケジュールが詰まり、納期が遅れがちでした。それが助っ人整備士導入後、業務が分散され、作業時間が最適化されました。その結果、数値的にも大きな変化がありました。
残業時間の削減 —— 計画的な作業進行で、長時間労働を解消
―― 労働環境の変化について教えてください。 横山工場長：最も顕著な変化があったのは、残業時間の削減ですね。 導入前は、業務の集中によって残業が常態化していました。特に、繁忙期には夜遅くまで作業が続くことが当たり前になっていました。 しかし、助っ人整備士導入後は、作業の分担が進み、計画的に業務を進められる環境が整いました。その結果、月間の総残業時間を大幅に削減することができました。これにより、スタッフの負担が軽減されただけでなく、余裕を持って作業に取り組めるようになったと感じています。
車検・整備台数の増加 —— 前年比110％達成！
―― 生産性の向上についてはいかがですか？ 木村常務：助っ人整備士導入後、車検や整備の処理台数が前年比110％に増加しました。 これは、同じリソースのままで、生産性を10％向上できたことを意味します。つまり、新規採用なしで、業務を効率化するだけで成果を上げることができたということですね。 ―― なぜこのような成果が出たのでしょうか？ 横山工場長：ポイントは、限られた時間の中で、より多くの作業をこなせる環境を作れたことです。 たとえば、助っ人整備士が中重整備を担当することで、社内の整備士はより専門的な車検業務に集中できるようになりました。この分業体制が、1日あたりの作業処理数を増やすことにつながったんです。
作業効率の向上 —— 1週間の作業が1日で完了！
―― 作業効率や代車運用にはどのような変化がありましたか？ 木村常務：助っ人整備士導入後、以前は1週間かかっていた作業が、1日で完了するようになりました。 例えば、セリカのオートマ交換のような作業は、以前であればスケジュールの関係上、1週間ほどの時間がかかることもありました。しかし、助っ人整備士が適切に業務を分担することで、同じ作業が1日で完了するようになったんです。 ―― 作業スピードが上がることで、現場にはどのような影響がありましたか？ 木村常務：まず、リフトの回転率が大幅に向上しました。以前は、作業スケジュールが詰まっていたため、リフトが1台の車両を長時間占有することが多かったのですが、助っ人整備士が作業を担当することでより多くの車両を効率よく回せるようになりました。 その結果、エンジニアの負担も軽減され、さらに粗利も倍増するという『三方良し』の結果につながったんです。
納期短縮 —— お客様満足度の向上
―― お客様対応の面では、どのような変化がありましたか？ 横山工場長：納期が短縮され、お客様満足度の向上につながったと感じています。 導入前は、車両の返却に1週間ほどかかるケースもありましたが、導入後は最短2日での納車が可能になりました。特に、車検業務のスピードアップが大きく影響しています。 また、納期が短縮されたことで、代車の回転率も向上し、次のお客様をスムーズに受け入れられるようになったのも大きなメリットですね。 ―― お客様の反応はいかがですか？ 横山工場長：『もう終わったの！？』と驚かれるお客様も多いです（笑）。 以前は、『今ちょっと整備が立て込んでいて…』と納期を延ばすケースもありましたが、今はそういうことがほとんどなくなりました。結果的に、お客様との信頼関係も強化されていると感じます。
まとめ 助っ人整備士導入後の成果
7. 現場・経営視点からの良い点と改善点
導入後に感じた、期待以上のメリットとは？
―― 助っ人整備士を導入して、現場や経営の視点から見た良い点を教えてください。 木村常務：導入前は『本当にうまく機能するのか？』という不安がありましたが、予想以上の効果がありました。 まず大きなポイントとして、『整備士不足の解決策としての新たな選択肢が増えた』ということですね。今までのように『人を採用しないと解決できない』という発想から、『外部リソースをどう活用するか？』という発想にシフトできたのは、経営として大きな転換点でした。 横山工場長：一番助かっているのは、『技術のある整備士に手伝ってもらえることで、仕事の質が落ちるどころか、むしろ安定した』ということですね。 例えば、セイビーの整備士は経験豊富な方が多いので、特殊な作業や難易度の高い整備にも対応できるのが大きいです。通常、外部リソースというと「簡単な作業だけ」をお願いするイメージがあると思いますが、セイビーではそうではなく、重要な作業まで任せられる体制が整っているのが良い点だと思います。
回送業務の削減が、時間・コスト・リスクの面で大きなメリットに
―― 助っ人整備士を導入して、作業以外の業務にはどのような影響がありましたか？ 横山工場長：これが、現場の負担軽減という意味では一番大きな変化かもしれませんが、外注工場への回送業務が削減できました。 以前は、人手不足の影響で車検整備や修理のキャパシティが不足し、一部の作業を外注工場に依頼せざるを得ない状況がありました。その際、車両を外注工場まで回送する必要があり、スタッフがその都度車両を運ぶための時間と手間がかかっていました。 助っ人整備士を導入したことで、社内で対応できる作業が増え、外注工場への回送が大幅に削減されました。これにより、以下のようなメリットが生まれました。
現場での改善点と、今後の課題
―― 一方で、導入後に感じた課題や、さらに改善したい点はありますか？ 横山工場長：もちろん、すべてが完璧に進んだわけではなく、導入初期には調整が必要な部分もありました。 特に、最初の頃は『どの作業を助っ人整備士に任せるか？』の線引きが曖昧で、現場での調整に少し時間がかかりました。 また、整備士ごとに得意・不得意があるため、作業の割り振りを適切に行うことが課題でしたね。これは、社内の整備士と同じで、一人ひとりスキルや経験が異なるので、「この作業はこの方にお願いしたほうがいい」などの調整を重ねることで、最適な配置を見つけていくプロセスが必要でした。
まとめ 助っ人整備士導入後の良い点と改善点
8. 今後の活用と展望
導入しただけでは終わらない、より最適な活用方法を模索していく
―― 助っ人整備士を導入し、一定の成果が見えてきた今、今後の活用についてどのように考えていますか？ 木村常務：導入の目的は『整備士不足の解決』でしたが、実際に活用してみると、それだけではなく、業務効率の向上や、お客様対応の質の向上にもつながる可能性があると感じました。 今後は、より戦略的に助っ人整備士を活用し、社内のオペレーションとのシナジーを最大化していくことが重要だと考えています。
短期的な展望：さらなる業務最適化と定着
―― 具体的に、短期的な活用の方向性としてはどのような取り組みを考えていますか？ 横山工場長：まず、現場のさらなる業務最適化ですね。 導入から一定期間が経過し、徐々に業務の流れが定着してきましたが、まだ細かい調整が必要な部分もあると感じています。たとえば、作業の種類によっては、さらに最適な役割分担ができる可能性があるので、セイビーさんとの連携を強化しながら、運用のアップデートを続けていきたいです。 また、助っ人整備士が現場に入ることで、社内整備士の教育にも良い影響を与えていると感じています。これをより積極的に活かし、技術共有の機会を増やすことも今後の課題の一つですね。
中長期的な展望：若手育成と業界全体の働き方改革
―― 短期的な活用の先にある、より長期的な展望についてはいかがですか？ 木村常務：今後は、助っ人整備士を『即戦力確保の手段』としてだけでなく、『若手整備士の育成環境として活用する』ことも視野に入れています。 現在の整備業界では、ベテラン整備士の技術をどのように継承していくかが大きな課題になっています。特に、整備士不足の中で若手をじっくり育てる余裕がなくなっている企業も多い。 しかし、助っ人整備士のような外部リソースを活用することで、「業務の最適化 × 育成」という新しい形が作れるのではないかと考えています。 ―― 具体的には、どのような活用イメージでしょうか？ 横山工場長：たとえば、助っ人整備士が現場で即戦力として活躍することで、若手整備士が学べる機会が増えるという点は大きなメリットだと思います。 通常、ベテラン整備士の技術を学ぶには、実際の作業を間近で見て、経験を積むことが重要です。しかし、現場が忙しいと、どうしても『教える時間が取れない』『OJTが十分にできない』という課題がありました。 助っ人整備士が加わることで、業務の負担が分散し、社内の整備士が若手の指導に時間を割きやすくなる環境が整います。結果的に、技術継承がスムーズに進む仕組みを作れるのではないかと考えています。
業界全体の働き方改革につなげる
―― 助っ人整備士の導入による影響は、御社内だけでなく、業界全体にも広がる可能性があると感じますか？ 木村常務：まさにその通りで、これは業界の働き方改革にもつながる可能性があると感じています。 現在の整備業界は、『長時間労働が当たり前』という環境になってしまっており、それが若い世代に敬遠される原因の一つになっています。助っ人整備士を活用することで、『業務を外部と連携して最適化し、より効率的に働く』という新しいモデルが作れるのではないかと思っています。 ―― そうなると、整備士の採用や定着にも良い影響を与えそうですね。 木村常務：そうですね。現状、整備士になりたい若者が減っているのは、『きつい・汚い・危険（3K）』という古いイメージがあるからです。しかし、助っ人整備士のような仕組みを活用することで、『より働きやすく、効率的に働ける環境』を作れる可能性があります。 最終的には、「整備業界の魅力を高め、次世代の整備士を増やす」という方向につなげていきたいですね。
まとめ 今後の活用と展望
9. まとめ 導入効果のポイント
「整備士不足」「長時間労働」「業務の非効率」に悩んでいませんか？
助っ人整備士を導入したことで、トータスでは慢性的な整備士不足を解消し、業務の効率化と収益向上を実現しました。
助っ人整備士導入による3つの大きな変化
1. 現場の負担が大幅に軽減！
- 残業時間を大幅に削減し、スタッフが余裕を持って働ける環境に
- 社内で対応できる業務が増え、外注工場への回送業務を削減
- 業務分担の最適化で、整備士一人あたりの作業負担を軽減
2. 生産性・収益性の向上！
- 車検・整備台数が前年比110％に増加
- 1週間かかっていた作業が最短1日で完了し、リフトの回転率向上
- 作業効率の向上により、売上・利益率が改善
3. 働きやすい整備工場」への第一歩！
- 業務の最適化により、お客様対応の質が向上
- 若手整備士が育ちやすい環境を整備
- 長時間労働の解消で、持続可能な経営モデルへ
助っ人整備士を活用し、あなたの工場も次のステージへ！
「整備士不足の解決」と「工場の成長」を両立するために、助っ人整備士は最適な選択肢です。 まずは導入事例をもっと詳しく知りたい、具体的な活用方法を相談したいという方は、お気軽にお問い合わせください！
助っ人整備士の導入を検討している企業様へ
「外部整備士の活用は、単なる労働力補完ではなく、企業全体の成長につながるソリューションだと実感しました。」（木村常務）